Compartimos la nota a la CEO de Bridge The Gap, Cintia González Ovideo sobre las empresas argentinas y cómo promover el liderazgo de mujeres.
¿En qué condiciones están las mujeres en las empresas locales? ¿Llegan a puestos de liderazgo?
En Argentina, cuando se habla de liderazgo femenino, primero tenemos que definir de qué cortes estamos hablando puntualmente. No siempre están hablando de lo mismo, aunque se entiende que estamos queriendo incidir en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, si hablamos de posiciones en boards de dirección , de jefaturas, de gerencias, de qué sectores etc. Me gustaría remarcar que escasean las mediciones sobre liderazgo femenino en todos los niveles jerárquicos, y las que existen, cada una utiliza diferentes metodologías, y mediciones. Hay una medición que es la de la Comisión Nacional de Valores que mide la cantidad de mujeres en los board directivos de empresas que cotizan en bolsa, donde se habla de un 10 o un 11%.
Más allá de estos números me parece importante hacer doble click, desde una perspectiva de género, en cuáles son las condiciones para integrar un board. En las empresas públicas hay distintas razones para llegar a los puestos de dirección. Muchas veces, se trata de mujeres que son familiares de accionistas o de sus dueños. Entonces, es necesario analizar con perspectiva de género cuáles son las condiciones de acceso, así como las barreras. Para poder hacer una lectura acerca de cómo son las condiciones de reproducción de las dinámicas de poder que atraviesan todas las estructuras.
Hay algunas estadísticas como, por ejemplo, de ONU Mujeres realizada en distintos sitios de LATAM que revela que un 29% de mujeres ocupan jefaturas. Quizás te encontras con otros estudios que hablan de un 40% y es que no está claro donde están los cortes. En mi opinión sigue faltando seriedad en el abordaje de los temas, hay consultoras tomando mediciones o conceptos, pero no saben de género y eso se refleja luego en la visualización de datos. Y resalto esto, porque hay poca especificidad cuando hablamos de mujeres en posiciones de decisión, que es dónde está el grueso de mujeres, pero no es lo mismo que pertenecer a un board de dirección.
Desde una mirada interseccional, no contamos con muchas mediciones consistentes. Si hablamos de acceso al poder nos referimos a los puestos directivos y los puestos de CEO level. Recientemente un estudio privado habló de un 42% de CEOs mujeres en Argentina y, al ver este número, surge la inquietud acerca de qué parámetros fueron analizados para esta medición, porque es muy distinto hablar de CEOs en grandes empresas, en multinacionales o de emprendedoras liderando su propia micropyme. Estamos lejos muy de esos números. Es importante ver los cortes jerárquicos y explicitar dónde se está haciendo el corte para dar cifras sólidas. Hoy hay una tendencia creciente y bienvenido que así sea, a hablar e informar sobre sobre género, pero necesitamos profesionales especialistas con una mirada rigurosa de la temática
¿Qué acciones son las más eficientes para promover el liderazgo femenino?
Realmente creo necesario un cambio de paradigma y un análisis más profundo de cómo impulsar el liderazgo femenino. Todavía arrastramos una percepción desvalorizada y necesitamos mediciones concretas para ver cómo generamos esos cambios ya que no existen fórmulas y recetas que se puedan aplicar indistintamente en cualquier organización, sino que se requiere entender cuales son las dinámicas internas, dentro de una industria específica.
Al abordar el liderazgo. es habitual hacer programas de empoderamiento para mujeres, o programas de liderazgo femenino, o la inyección de mujeres al pipeline. Es decir una decisión de empezar a contratar, por ejemplo, un 60% mujeres y un 40% varones. Al tomar estas decisiones de corte cuantitativo, las empresas pueden llegar a no lograr los resultados esperados, y a cuestionarse cómo puede ser?. Si están haciendo lo que se supone que es correcto.
En primer lugar, esto sucede cuando no hay un análisis de la situación con perspectiva de género, donde la inyección de mujeres no vaya a cambiar todo el proceso de toma de decisiones interno. Lo que finalmente sucede es que con el tiempo las mujeres crecen en la organización, pero los que terminan ascendiendo son hombres. Otra cuestión que vemos es que los modelos de RRHH, los modelos mentales y de competencias escritos en las políticas están articulados con variables o características masculinas de liderazgo.
Para que una acción de liderazgo sea exitosa, debemos analizar:
1- La situación específica de la empresa
2- Intervenir los procesos de recursos humanos desde una perspectiva de género.
3- Trabajar en perspectiva de género con las personas dentro de la organización, ya que, aunque haya mujeres esto no garantiza la perspectiva de género. Muchas veces son las mismas mujeres las que reproducen los estereotipos y en ese caso los resultados también son negativos.
4- Modelos de gender mainstreaming que son técnicos de cómo construir eso al interior de cada cultura.
Cuáles son las mayores trabas que aún enfrentan las mujeres para llegar a puestos de liderazgo?
Hay algunos estudios a nivel general que hablan de trabas en relación a la percepción de liderazgo femenino versus al masculino. La concepción misma del liderazgo está asociada a lo masculino, entonces esas son trabas estructurales y generales. Al ver las trabas específicas de cada organización y de cada cultura. En algunas puede llegar a ser el modelo cultural de éxito de una organización, en otra puede llegar a ser cómo se percibe la eficiencia y la eficacia. En otra pueden ser los drivers. Por ejemplo en la industria tecnológica donde hay drivers específicos de la formación de las personas en tecnología, que son generalmente egresados varones, y hay pocas mujeres. Lo que quiero resaltar, es que hay una complejidad del tema que no se resuelve tan fácilmente con fórmulas mágicas.